创新就是生产力

　　中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今天都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。

　　蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。

　　产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。

　　《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的、有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。

　　我们发现如下：蓝海的创建不是技术的创新，有时是通过新技术创新，有时候是通过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上提供飞跃的。

　　在蓝色海洋里，需求是创造出来的，而不是你争我夺抢来的。因此，企业在这里有足够多的机会快速取得赢利性增长。而在红色海洋——现已存在的行业里，企业之间常常是明争暗斗、相互较劲，以求在有限的需求中多分得一杯羹。随着市场空间越来越拥挤，企业的赢利和增长前景也就日趋黯淡。根据作者对108家企业的研究，蓝色海洋的确是企业增长的发动机。

　　开创蓝色海洋有两种方式，一种是创造出全新的行业，就像eBay开创了在线拍卖行业一样；另一种更常见的形式是，通过拓展现有行业的边界，在红色海洋的内部开辟出一片蓝色海洋，比如太阳马戏团就打破了马戏与戏剧之间的传统分界线，开创了一个无人争夺的市场空间。

　　蓝色海洋多为既有企业所开创，而且通常是在自己的核心业务之内。研究表明，在开创新市场空间上，既有企业并不处于劣势。比如，通用汽车、IBM在开创蓝色海洋时都是行业里的老厂商。此外，既有企业开创的蓝色海洋通常都是在其核心业务的内部。有的人总是认为新市场远在天边，实际上，在所有的行业里蓝色海洋都近在眼前。

　　蓝色海洋战略最重要的特征在于它摒弃了传统战略的根本宗旨，打破了价值与成本之间的平衡，即降低了自身成本，又为顾客提供了更高的价值。此外，由于蓝色海洋战略树立了较高的进入壁垒，阻碍了竞争者的模仿，其开创者通常可以在10到15年里坐享收益，而不会遇到任何有威胁的挑战。