由红蓝海战略之争说起

　　最近，台里推荐一本名叫《蓝海战略》的管理书，《蓝海战略》是欧洲工商管理学院的两位教授的合力之作，两位作者耗费了15年的时间对多达150家的企业调研之后，颇具原创性和冲击力地提出了“红海”和“蓝海”的革命性划分。

　　从管理学的角度看，我个人认为《蓝海战略》一书有其独到之处：“红海”和“蓝海”观点的提出。

　　当今的商业社会高强度竞争态势下企业界渴望用一种更新的战略指导和建立新的盈利模式。迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部跨时代的战略管理经典之作，对企业的整个经营价值链赋于了“竞争”的内涵。

　　而迈克尔·波特的竞争思想的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：“差异化”、“成本领先”和“集中一点”，迈克尔·波特的竞争思想成熟于20世纪的七八十年代，他的战略竞争思想体系着重点是放在20世纪产业中注重大规模生产和竞争的前提下建立的。迈克尔·波特鼓励企业积极调动利用一切资源，利用一切竞争手段，参照竞争对手动向或预测竞争对手动向而展开战略竞争。

　　在迈克尔·波特的战略思想指导下，企业必须在“差异化”、“成本领先”和“集中—点”三种战略之间选择其一并坚持执行，以确立企业的产品或服务在市场中的定位，打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。然而，追求“差异化”战略意味着相应地增加竞争成本，并要拥有较高的经营艺术。

　　而以“成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率，而过度的价格导向引起的规模竞争又让产业很容易成为“鸡胁”；“集中—点”则令今天的企业很难有专注心态承受寂寞。

　　所以无论采取“差异化”、“成本领先”还是“集中—点”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种态势下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？管理思想面临着创新。

　　在这种企业需求下，金教授和莫博涅教授将“竞争”—分为二：划出别出心裁的“红海战略”和“蓝海战略”。

　　“红海战略”象征着企业在传统市场空间采取传统的竞争行为，在传统市场空间，在越来越多的生产中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，因此在“红海”区域的竞争是血腥的。

　　“蓝海战略”则象征着是跳出传统市场空间和传统的竞争行为而进行的一种价值创新的管理体系。它不单指产业技术的突破，或是对竞争资源基于对现有市场现实的重新排序和构建。

　　蓝海战略要求企业把视线从传统的市场竞争行为中跳出来，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。跨越现有，改变市场竞争规则，重新整合市场竞争元素，重建市场和产业边界，开启新的市场潜在需求，创造“蓝海”新的市场空间。企业就有可能同时兼容三种竞争战略。从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域的规范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。

　　红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。

总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。

　　蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

　　蓝海战略经济上的效果：在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？

　　为什么大家发现蓝海可以带来大量的利润和收入，还要进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。

　　但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创新，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。

　　《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。

　　就目前我们大型活动中心来讲，在红海中，面临报业以及私营广告公司的竞争。我们在和他们打着一场无硝烟的价格战，质量战。实践证明，我们在竞争中是占优势的，因为就目前徐州市场来说，就我们一家有电视转播车，有完整的节目制作班子，在设备上、技术上相对来说占优势。在蓝海中，我们要积极开拓市场，创造多个自己的品牌活动，使活动在内容上创新，原有的活动在形式上创新，从而在激烈竞争的市场中生存。