读“蓝海战略”有感

　　第一次听到“蓝海战略”这个词是在中央二台的《对话》上，开始还以为又请了哪个外企的老总在谈企业发展问题，后来才搞清那是欧洲工商管理学院的钱.金先生和莫博涅女士两位教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!

　　看完了《对话》，赶紧到网上一查，才知道“蓝海战略”是什么意思，开始对它产生了兴趣。原来它把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定为“蓝海”企业。一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

　　类似的案例还有很多。美国西南航空，在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；来一客（Pret A Manger）在多如牛毛的快餐业，以快速就餐，新鲜健康，价格合理为经营策略，受到了消费者的青睐，在英国开设130多个店，2002年销售额超过了一亿英镑，迫使快餐业巨头麦当劳购买了它33％股份；在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，是由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使得它在市场上销售遥遥领先。

　　我还可以给出两个中国的案例。“如家”连锁酒店定位在2－3星，去掉所有奢华部分（大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨，一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地；“超女”之前，各种唱歌比赛已举不胜举，就是在这个已经很“烂”的领地，“超女”以其清新的模式，创造了一个奇迹，造成了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司等多赢局面。

　　看起来，“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。

　　作为徐州广电人，面对激烈的竞争，我有必要出一份力，尽一份心，现结合实际状况，发表一下个人对单位未来发展的一点拙见：

　　“一等”运动，开辟蓝海

　　为适应广电事业的发展，贯彻蓝海战略，单位要拿出“一等”产品出来，制定详细的计划。多出几个社会大观、生活110类似的一等产品出来。此外，在开发、培养新栏目的同时，还应强化栏目的宣传力度，加大对研发的投入和核心人才的培养，并实现栏目的互动性。

　　专设机构，保持蓝海

　　在一个竞争激烈的社会，一个优秀的产品制造出来后会被很快复制，因此就必须以更快的发展速度，始终走在行业前列，才有可能处于有利的地位。

　　因此，建议成立专门机构，即将竞争对手的优秀产品加以分解，以便跳脱原有框架，让栏目制作人自我反省，想出更棒的点子，设计出更杰出的产品。

　　只要相关栏目有任何瓶颈或阻碍，有待解决，便马上从各相关负责部门选派人员，组成专门机构。成员来自各个部门，独立运作，不受原有管理系统管辖。要成为专门机构的一员，之前必须至少参与过两项专案，以及拥有相应的资格。

　　在欣赏蓝海精辟总结之余，似乎有一种感觉：此事好像也不是什么惊天的发现，商业的规律就应该这样发展下去，否则世界就停止进步了。理论界的学者们总是愿意去总结所谓的“规律”，但是人类认识自然（包括社会科学）的程度毕竟有限。我们只能说我们离真正认识真理在不断缩小差距，但总差那么一点，就像人类知道光速，却无法达到光速；人类知道绝对零度（-273.15度），却无法达到绝对零度一个道理。学者们有时为了证明他们的理论，往往有罗列数据，堆积案例之嫌。证据之一是这些被列举的案例操作者们在做那些事时，并未意识到他们在使用什么新理论，而仅仅是按照他们认为正确的方向在做事，而恰恰又由于其它的因素，使得他们做成了那些事；证据之二是不乏有曾在某些论著中被某种理论追捧的企业后来走下坡的情况。请看在《基业长青》一书中被认为是“高瞻远瞩”公司典范的某日本公司，现在已显露出明显的颓势。所以笔者认为：一是社会在不断发展，不会有永远“长青”的企业；二是学者们的理论也是人类认识社会的阶段性成果，也不会有“长灵”的。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新（特别是模式的创新），选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。