读《蓝海战略》所想

　　最近，全台上下掀起了一股读《蓝海战略》这本书的热潮，由于时间限制，我在网上仅仅粗略的读了一点，但是本书贯穿始终的鲜明的观点还是给我留下了映象。书中所提到的“蓝海”代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会，而这就是不断的创新，以赢得更广阔的发展空间。

　　在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。本书所提到的“太阳马戏团”之所以能成功，是因为它认识到，要想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团所做的那样。今天在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况下，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。企业需要超越竞争这一境界，必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。　

　　事实上，任何的产业和企业从来就不是静止不动的，它们总在不断地演化，运营在改善，市场在扩大，企业来了又去。历史表明，我们在很大程度上大大低估了创建新产业及再创已有产业的可行空间。蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们常说的“价值创新”——价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。

　　价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使企业在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”，只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。

　　价值创新让我们以一种新的方法思考和实施战略，从而开创蓝海，摆脱竞争。重要的一点是，价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

　　企业生存从“物竞天择”到“开创蓝海”，只要有竞争的存在，就一定会有胜负的分别。而所有这些战略的目的只有一个——战胜对手，决出胜负。而战场就是行业或行业所在的市场。所以生意场上流传已久的“商场如战场”的说法非常贴近“竞争战略”理论、非常深入中国人的人心，《蓝海战略》一书要求企业不要深深陷在红海中，而要将关注的目光投向红海以外，不是仅仅在竞争对手身上、原有市场的抢夺上；不要把竞争作为自己的行动标杆，而是有另外一套完全不同的战略逻辑，那就是“价值创新”（这是蓝海战略的基石），借此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间，彻底超越竞争。这是一个新的思维方式，也是一种创意。谈到创意，作为广播电视人最喜欢谈创意，这是我们事业发展的基础，好的创意可以给我们带来很大的市场和利润空间。在《蓝海战略》的第三章节“重建市场边界”，里面有很多“创意”，比如：“路径三：跨越买方链”。讲的是产品的购买者、使用者和施加影响者的不同，比如制药行业一般都把注意力集中在施加影响者即医生身上。如果推翻目标消费群体的传统概念，我们就可以发现“蓝海”：审视不同的购买群体，可以产生新的思维，找到以往被忽视的新的目标客户群。

　　“蓝海战略”认为，要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。这是企业战略研究的一个新突破，它是对旧有企业战略的一种颠覆，它将构建新一代的竞争模式。

　　本书充满了让人激动的字眼和语句：“没有永远卓越的产业”、“没有永远卓越的企业”、“重建市场边界”什么的，它和传统的产业竞争以及各种战略分析路径迥异，倒是和全世界风行的“创意经济”极其类似。但凡有管理经验的人都知道，要实现创新，克服组织障碍是关键一步。本书同样提出了“蓝海战略”的执行步骤：克服认知障碍，克服有限资源障碍，克服动力障碍和克服组织上的障碍等等。　　

　　“蓝海战略”不只是简单的创新，它是竞争战略的革命，真正的竞争不是和你的竞争对手的竞争，而是变革你所处产业的竞争，核心价值就是“价值创新”。而独特的市场定位无疑能减少竞争，使企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。

　　创造新的客户，这无疑为自己建立了强大的竞争要塞。任何一家创造出新客户的公司，同时这种创造具有实用性、能够满足客户潜在的需求，那么这企业必然能在客户头脑中留下深刻的对号入座式的概念——客户的高度认知对企业而言就是有力的竞争要塞。

　　技术的积累、资源的积累、能力的积累，达到一定程度时必然会产生质的变化——高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强调深度而不是广度的专注使许多公司获得有力的竞争要塞，成为各种行业的领军企业。

　　随机的创新强调创业精神，敢于尝试和犯错误，摸着石头过河。鼓励企业家不要怕失败，因为失败是成功之母，同时创新来自企业的文化，是深入企业内部可以传承的文化。此外创新也是作为一个实验来做，是由一个企业分离出的一部分来承担探索的，而不是整个企业都向创新的方向发展，在竞争战略里面创新也和随机创新机制非常吻合。现实中随机创新和系统性创新可能是并存的，创新不一定都是系统性的，也是可以随机性的，这就要求企业超越对“成本优势”的追求，将目光投向买方价值并努力使之大幅提升，从而跳出价格战泥潭，开创优秀、持久的品牌。

　　同时，通过价值创新，企业可以避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。

　　企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是修改产业框架，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”顾客群，而是面向代表潜在需求的买方大众的整体；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。

　　蓝海战略的主旨是要求把我们目光从市场的供给一方转移到需求一方，从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过超越现有竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选和重新排序，重建市场和产业边界，从而开启巨大的需求，摆脱‘红海’已知市场的血腥竞争，开创‘蓝海’新的市场；不仅如此，与传统的创新战略不同，作者提出了系统性的可复制战略思维模式，为我们开辟了一片新的思维空间！